El cultural de abc

Ocio y cultura

La rama de SWWE tuvo el placer de invitar al Dr. David Hillson, el Médico del Riesgo, de nuevo a Bristol el 5 de diciembre, para hablar sobre la gestión de riesgos. El enfoque de David para este evento fue cómo las personas, los equipos y la cultura organizacional impactan en la gestión efectiva del riesgo.
La gestión de riesgos se centra a menudo en las herramientas, las técnicas y los procesos, lo que está bien, pero son las personas y los equipos, que operan en una cultura organizativa, los que realmente utilizan las herramientas, las técnicas y los procesos. La forma en que lo hagan determinará la eficacia de la gestión de los riesgos del proyecto.
Empezando por la cultura, David habló de varias definiciones, como las de Geert Hofstede y Edgar Shein, entre otras. Su definición de trabajo, desarrollada con el Instituto de Gestión de Riesgos, (IRM), es «los valores, creencias, conocimientos y comprensión, compartidos por un grupo de personas con un propósito común».
El modelo ABC puede aplicarse a la gestión de riesgos. La actitud ante el riesgo está impulsada por la percepción del mismo, el comportamiento ante el riesgo son las acciones físicas que se realizan en relación con el riesgo y que conducen a la cultura del riesgo. Sólo se puede ver el comportamiento de riesgo, no la actitud ni la cultura.

Revista contratiempo

En el Center for Arts, Business & Culture (ABC), buscamos actuar como puente entre diferentes esferas y formas de conocimiento, con el fin de comprender mejor y contribuir a la sociedad a través de investigaciones relevantes.
Colaboramos con artistas y organizaciones artísticas, comunidades empresariales, el sector público y civil, e investigadores de diversas disciplinas, a nivel nacional e internacional. Acogemos una multitud de enfoques teóricos y metodológicos, y fomentamos los proyectos interdisciplinarios.

Cultura el país

Los líderes o bien inspiran, motivan, desarrollan y desafían a las personas, o bien descarrilan el máximo rendimiento al microgestionar, controlar y dominar a las personas. El máximo rendimiento es impulsado por personas que quieren rendir. El cambio organizativo y el flujo de transformación son más fáciles cuando las personas apoyan la dirección de la organización.
Por ejemplo, trabajé con un director general de una gran empresa de servicios financieros. Sus puntos débiles eran la competencia interna y la creación de silos.    Los vendedores se enfrentaban entre sí por los clientes. En poco tiempo, debido a que los clientes tenían que tratar con múltiples representantes de ventas que no trabajaban de forma cohesionada, algunos de los mejores clientes de la empresa se fueron a la competencia.
La competencia interna se produce porque el éxito de cada división de la empresa se basa en objetivos individuales en lugar de en objetivos de colaboración. Esto da lugar a soluciones e ineficiencias, incluso si la organización tiene buenos procesos y metodologías.
La mayoría de las organizaciones quieren aplicar nuevos valores, normas, políticas y procedimientos para que las personas actúen en consonancia con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización. Sin embargo, las nuevas normas o los nuevos carteles inspiradores en las paredes no cambiarán la cultura. El comportamiento cambia la cultura.

Babelia

Aunque la necesidad de la competencia cultural en la atención clínica está bien articulada desde hace más de cuatro décadas, el objetivo de integrar y abordar las cuestiones culturales en la atención sigue siendo difícil de alcanzar. Los retos pueden atribuirse a la falta de claridad en las definiciones y a la falta de comprensión de lo que constituye la competencia cultural. Lo que hay que saber y lo que hay que hacer son cuestiones que se plantean con frecuencia en los debates sobre la competencia cultural. La literatura anterior ha descrito la competencia cultural en términos de dominios afectivos, conductuales y cognitivos. El propósito de este artículo es desarrollar este discurso mediante la discusión de los atributos clave dentro de cada dominio y la ampliación del marco para destacar la dinámica de la diferencia, aclarar el objetivo de la equidad y reconocer la importancia de los entornos de la práctica en el desarrollo de la competencia cultural en la atención clínica.